Smart Working e trasformazione della direzione HR

May 3, 2015 Franco Gementi

 

 

Nel contesto economico attuale la competitività delle aziende nel lungo periodo è sempre più legata alla capa­cità di sviluppare modelli e condizioni organizzative che permettano di valorizzare e sviluppare i talenti miglio­randone l’engagement e la motivazione.

 

In questo contesto si inquadra la crescente attenzione per lo Smart Working, un approccio innovativo all’organiz­zazione del lavoro che integra e supera concetti come il telelavoro o il lavoro in mobilità, con l’obiettivo di creare nuovi equilibri fondati su una maggiore libertà e responsabilizzazione dei lavoratori. In particolare, con il termine Smart Working ci si riferisce a modelli di organizzazione del lavoro caratterizzati da una maggiore flessibilità e autonomia data alle persone nella scelta degli spazi, degli orari di lavoro e degli strumenti da utilizzare per svolge­re le proprie attività lavorative a fronte di una crescente responsabilizzazione sui risultati.

 

Da uno studio condotto dall’Osservatorio Smart Working del Politecnico di Milano nel 2014, emerge che negli anni passati fattori regolatori e culturali hanno limitato la diffusione nel nostro Paese di trend come il telelavoro: nell’ultima classifica europea disponi­bile sul telelavoro, l’Italia si posizionava solo al 25° posto su 27 Paesi censiti, con solo il 2,3% dei lavoratori che telelavorava per almeno un quarto del tempo.

 

Questo risultato dipende in parte da una legislazione mol­to restrittiva, ma anche da una cultura organizzativa e di management ancora focalizzata su approcci di controllo e supervisione invece che su gestione per obiettivi, respon­sabilizzazione e delega. La situazione attualmente sembra però in rapida evoluzione: nel 2013 gli homeworker occasionali in Italia sono infatti aumen­tati fino a raggiungere il 25%.

 

I benefici dello Smart Working possono essere valutati e misurati su 3 livelli: benefici per le aziende (miglioramento della produttività, riduzione dell’assen­teismo, riduzione dei costi per gli spazi fisici), per le persone (miglioramento del work-life balance, aumento della soddisfazione) e per l’ambiente (ridu­zione delle emissioni di CO2, di traffico e inquinamento).

 

A livello di singola azienda l’analisi dei casi di Smart Working più maturi ha permesso di stimare che l’introduzione dello Smart Working comporta aumen­ti di produttività di circa il 20%, con risultati anche del 40% per attività più standardizzate e ripetitive. Questo è reso possibile grazie a una maggiore concen­trazione che le persone hanno in un luo­go diverso dal proprio ufficio, a minori perdite di tempo e distrazioni, ma anche grazie a un aumento della motivazio­ne e del senso di appartenenza delle persone all’organizzazione. Lo Smart Working consente inoltre una riduzione dei costi di gestione dello spazio fisico compresi tra il 20% e il 30%, dovuta a una razionalizzazione del numero di postazioni di lavoro.

 

Dal punto di vista delle persone, i benefici maggiori riguar­dano un miglioramento della qualità della vita e un maggior equilibrio tra lavoro e vita familiare, nonché un aumento della motivazione e della soddisfazione del posto di lavoro. Da un punto di vista qualitativo, i benefici maggiormente riscontrati riguardano la disponibilità di tem­po libero, la vicinanza alla famiglia e la diminuzione dello stress lavorativo. Infine, dal punto di vista ambientale, la diminuzione delle emissioni di CO2 grazie allo Smart Working sarebbe pari a circa 371 Kg nel caso di 2 giorni/settimana, dati che possono essere equiparati a circa un albero/persona piantato all’anno.

 

In questo contesto, la Direzione HR può ricoprire il ruolo di agente del cambiamento guidando la diffusione del­lo Smart Working in azienda e sfruttando questa occasione per favorire lo sviluppo di una cultura manageriale fondata su concetti di responsabilizzazione, valutazione e delega, e accelerare e completare la digitalizzazione dei processi di gestione e sviluppo delle risorse umane. Le nuove generazioni di talenti sono nativamente pronte a lavorare in maniera “agile”, utilizzando tutti gli strumenti tecnologici a loro disposizione per accrescere la qualità del lavoro indi­pendentemente da vincoli di spazio e orari. La Direzione HR deve essere in grado di abbandonare modelli e strumenti tra­dizionali di interazione con le persone per creare una nuova esperienza digitale di gestione e sviluppo del capitale umano che sfrutti i nuovi trend come il Mobile e il Social e consenta un maggiore coinvolgimento e soddisfazione delle persone in relazione al contesto lavorativo.

 

Informazioni sull'autore

Franco Gementi

Franco has deep experience in the Human Resources field, in particular on administrative management processes (in-sourcing and outsourcing) and human resources development, with particular attention to the evaluation of the employee's potential and career development and various aspects related to rewarding policies and training and development. Along the entire evolutionary path, from home made solutions to the current cloud in Human Resources.

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