Nuovo contesto, nuova leadership: le 5C

April 23, 2021 Paolo Gallo

Sembra scontato che troveremo una nuova normalità quando il Covid-19 sarà finalmente sconfitto, se e quando mai arriverà quel giorno. Questa idea di 'nuova normalità' non è in realtà nuova. Secondo Wikipedia, 'new normal è un termine economico che si riferisce alle condizioni finanziarie a seguito della crisi del 2007-2008, all'indomani della recessione globale del 2008-2012 e alla pandemia di COVID-19'. Da un punto di vista psicologico, è chiaro perché questo termine sia stato accettato e utilizzato a livello globale: si tratta del legittimo bisogno che ognuno di noi sente. Desideriamo disperatamente tornare a una sorta di normalità, dopo aver accettato mesi di sconvolgimento a livello personale e professionale, per non parlare del dolore per le migliaia di persone che non ci sono più e dei milioni che sono risultati positivi al COVID-19.

Fermiamoci un secondo e riflettiamo sulla definizione di 'normalità'.

'Normale: conforme a un modello standard, regolare'. 'Medio, prevedibile, comune'. La mia definizione preferita di normale è 'ciò che le persone si aspettano'. Possiamo allora davvero presumere che la nuova normalità sia dietro l'angolo e che, ancora una volta, sapremo cosa ci aspetta dopo? In questo articolo, suggerisco di ribattezzare 'new normal', semplicemente fuorviante e irrealistico, in qualcosa di molto diverso. Credo che ora abbiamo cinque elementi, o ingredienti, che sono costantemente presenti nelle nostre vite, quelli che io chiamo le 5C.

#1. Caos

La prima C sta per Caos, la tempesta perfetta di velocità e incertezza messe insieme. La particolarità di questo momento è che la velocità non è lineare, ma esponenziale ed è principalmente guidata dai cambiamenti tecnologici. Ricordate la profezia di Gordon Moore, fondatore di Intel? 'Le performance dei computer raddoppiano ogni 18 mesi'. Se aggiungiamo i cambiamenti geopolitici e i disordini sociali a cui assistiamo oggi, possiamo comprendere la parola greca Kaos. 

#2. Crisi

La seconda C sta per Crisi, che deriva sempre dal greco. Una crisi è un momento difficile o pericoloso per cui è necessario trovare una soluzione, e anche velocemente. È un termine derivato dalla medicina, che implica la necessità di muoversi rapidamente prendendo una decisione chiara. Sappiamo che una mezza decisione significa un disastro al quadrato e che una crisi non costruisce il carattere, piuttosto lo rivela. Se lasciamo leader incompetenti e inadatti a capo di un'azienda o di un paese durante una crisi, si riveleranno per quello che sono davvero; è una sorta di banco di prova della loro leadership.

#3. Complessità

Complessità è la terza C. Siamo abituati a definire i problemi semplicemente come 'complicati'. Un problema complicato richiede competenze tecniche con un focus disciplinare. Ma la portata dei problemi che stiamo affrontando oggi ci costringe a decodificare la complessità attraverso l'apprendimento continuo, l'adattamento, il sense-making (o creazione di senso), cioè il processo con cui le persone danno senso alle proprie esperienze collettive, e l’uso dell'interdisciplinarità come norma. La complessità richiede fiducia e cooperazione per risolvere i problemi, insieme all'autorevolezza necessaria per imporre le opinioni di qualcuno agli altri.

#4. Confusione

La quarta C sta per Confusione o, se preferite, ambiguità. Nulla sarà più chiaramente definito, facilmente distinguibile a distanza. Ambiguità significa che concetti, idee e situazioni hanno significati diversi per persone diverse; da qui, la necessità di conciliare queste differenze includendo tutti nella conversazione.

#5. Cambiamento

L'ultimo elemento è il Cambiamento, ma permettetemi di definirlo ‘cambiamento costante’. Ricordate il libro di Spencer Johnson, Chi ha spostato il mio formaggio?  Ha più di 20 anni, ma è ancora molto utile per farci comprendere che il cambiamento non è l'eccezione, ma la costante nelle nostre vite. Siamo rimasti tutti sbalorditi nel vedere la nostra capacità di adattarci così rapidamente durante la pandemia, ad esempio, quando abbiamo iniziato a lavorare da casa. Ironia della sorte, l'unica componente normale e stabile nelle nostre vite sarà il cambiamento costante.

La somma di queste 5C - Caos, Crisi, Complessità, Confusione e Cambiamento - creerà un ‘nuovo contesto’, non una ‘nuova normalità’. Se accettiamo il nuovo contesto come parte del nostro futuro, individueremo delle opportunità e avremo nuove prospettive e conoscenze che ci consentiranno di resettare il sistema. Il nuovo contesto riguarda la trasformazione, non il cambiamento. La differenza tra questi due termini è sostanziale. Cambiamento significa che la situazione è cambiata; mentre la trasformazione significa che siamo diversi e non si può più tornare indietro, come il bruco che è diventato farfalla. Se interiorizziamo il fatto che siamo nel mezzo di una trasformazione epocale, non potremo più chiamarla una 'nuova normalità', come se 'prevedibile' e 'comune' fossero ancora dietro l'angolo.

Una volta accettato il nuovo contesto e la trasformazione, saremo in grado di resettare il sistema. Prima di innamorarci del concetto di 'reset', dobbiamo però chiederci: chi premerà il pulsante? Il sistema attuale ha deluso la maggior parte delle persone su questo pianeta: pensate agli 1,3 miliardi di persone che sopravvivono con meno di due dollari al giorno; le persone lasciate indietro, escluse dal lavoro e dalla dignità; la crudele discriminazione contro afroamericani, donne, minoranze e gruppi religiosi. Non possiamo permettere alle stesse persone che hanno creato il sistema attuale a loro vantaggio politico ed economico di resettarlo, come se avessero ancora la credibilità per farlo. Non ce l’hanno. Molti hanno perso questa credibilità molto tempo fa, forse perché alcuni 'leader' confondono ancora il termine credibilità con visibilità sui social media. Non è la stessa cosa. Ma non si tratta nemmeno di bruciare automobili o distruggere statue con fervore iconoclasta. Anche gli antichi romani usavano gli schiavi, eppure noi non abbatteremo il Colosseo, vero?

Si tratta invece di imparare dai tanti tragici errori del genere umano e di investire nell'istruzione e nella salute, due diritti umani fondamentali; abbracciare la diversità come una fantastica opportunità; capire che salvare il pianeta non è solo un hobby per una ragazza di 16 anni di nome Greta, ma un'emergenza che merita la nostra attenzione e tutte le risorse a nostra disposizione; rendersi conto che i 70,8 milioni di profughi al mondo hanno bisogno di protezione, rispetto e sostegno. Se pensiamo al nuovo contesto, possiamo resettare il sistema - la vera opportunità di una vita - per creare prosperità condivisa per tutti riflettendo su una semplice domanda: cosa rappresentiamo?

La nuova leadership: le 5C

Il punto è che l'attuale modello di leadership ci ha deluso; ha dimenticato il 99 per cento delle persone sul pianeta. 'No justice, no peace', cantava Bob Marley. L'elenco delle delusioni è talmente lungo che potrebbe riempire molti volumi. Se pensate che leadership sia una parola priva di significato o solo un argomento di cui discutere in ambito accademico, pensateci due volte. L’enorme differenza tra la leadership di Donald Trump negli Stati Uniti e Jair Bolsonaro in Brasile e quella del primo ministro della Nuova Zelanda, Jacinda Ardern, mostrata per combattere il COVID-19, è imbarazzante. Il prezzo da pagare: migliaia di vite perse a causa di inettitudine, indifferenza e false priorità. Se ci concentriamo sul mondo aziendale, è anche peggio. Leggendo il libro di Jeffrey Pfeffer, Dying for a Paycheck, si trovano prove schiaccianti di come organizzazioni tossiche, leader psicopatici e condizioni di lavoro crudeli stiano letteralmente uccidendo le persone.

Quindi, se siamo veramente nel mezzo di una trasformazione, di che tipo di leadership abbiamo bisogno? Non intendo soffermarmi su alcuni punti plausibili e condivisibili, come 'abbiamo bisogno di leader con forti capacità di comunicazione' o 'sarebbe utile una maggiore diversità'. Il tempo per essere politicamente corretti senza alcuna responsabilità è finito. Quindi, propongo 5 comportamenti e personaggi chiave che definiranno i leader del futuro.

Ecco le 5C per affrontare il nuovo contesto creato dalle 5C sopracitate.

#1. Cura

‘Nobody cares how much you know, until they know how much you care’, disse Theodore Roosevelt. E aveva ragione. Tuttavia, il pensiero convenzionale associa 'l’aver cura' a 'essere debole'. Nulla potrebbe essere più lontano dalla verità. Avere a cuore le persone non significa mostrare debolezza, ma dimostrare empatia e compassione attraverso azioni concrete. La crisi di COVID-19 ha rivelato la vera essenza delle organizzazioni. Alcune hanno dimostrato di aver davvero a cuore gli altri, come il programma 'Back on Track' di Ferrari. Nata come iniziativa per riaprire lo stabilimento in totale sicurezza per il personale, si è evoluta in un programma strategico in piena regola, con una call to action per tutti gli stakeholder coinvolti e un mantra valido per i 18 mesi successivi: garantire le condizioni di lavoro più sicure possibili, i migliori controlli operativi e qualitativi, e monitorare il benessere emotivo: un vero lavoro di squadra. Questo programma coinvolge tutti i dipendenti a tutti i livelli, rafforzando ulteriormente il senso di appartenenza di ciascuno.

Già a inizio di gennaio 2020, Ferrari aveva compreso il potenziale impatto del COVID-19 dai colleghi in Asia e dalle sedi Ferrari Greater China. Ben prima di qualsiasi azione governativa, il team ha anticipato la necessità di affrontare la crisi collaborando con esperti, operatori sanitari, virologi e autorità regionali per elaborare un piano d'azione dettagliato. Questo ha permesso fisicamente a Ferrari di riaprire non appena la regione ha dato il via libera. Ancora più importante, ha consentito all'azienda di fornire supporto emotivo a tutto il personale, alle loro famiglie e ai partner, coniugando la capacità di anticipare e l'agilità di reagire rapidamente con sostanza e struttura. Ecco come è stato implementato 'Back on Track'.

Anche la cura di sé è una componente essenziale della leadership. Si tratta di mantenere l'energia fisica, la concentrazione mentale e l'equilibrio emotivo e spirituale che consente alle persone di essere al meglio per dare il meglio. Se si è in deficit di sonno, le capacità cognitive sono gravemente ridotte; quindi la necessità di prendersi cura di sé è una condizione necessaria per essere un leader credibile e concentrato.

#2. Causa

La Causa e la percezione di avere uno scopo sono il secondo tratto essenziale della leadership. Perché stiamo facendo quello che stiamo facendo? Le persone cercano uno scopo nelle cose che fanno e hanno bisogno di essere collegate a un obiettivo. Un vero leader è quello in grado di motivare i missionari (persone che hanno un'idea profonda), non i mercenari (persone che hanno il guadagno personale come unico obiettivo). Perdere il senso dello scopo è come perdere la bussola: si può andare avanti, ma si è perso l'orientamento. L'ho imparato quando lavoravo per la Banca Mondiale, quando ci fu la tragedia del terremoto che colpì Haiti. Le persone hanno trovato una connessione immediata con il proprio obiettivo e hanno dato il meglio per aiutare, raggiungendo risultati considerati impossibili solo poche settimane prima. Abbiamo visto lo stesso quando in poche settimane, anzichè anni, sono stati costruiti ospedali da campo per far fronte all'enorme afflusso di pazienti COVID-19. Come è stato possibile? È la chiara percezione di uno scopo, una causa radicata nella nostra mente e nelle nostre anime.

#3. Connessione/collaborazione

Ci sono diverse lezioni che abbiamo imparato durante la pandemia. Una è che la portata del problema richiede la capacità di 'collegare i punti' e di collaborare con molti stakeholder. Possiamo applicare lo stesso principio quando pensiamo al cambiamento climatico o ad altri problemi sistemici come la disoccupazione. Cosa intendiamo per connessione? La capacità di avere un approccio sistemico al problem-solving, di comprendere come un problema sia strettamente correlato alla soluzione - o all'aggravamento - di un altro. Se, ad esempio, aumentiamo l'età pensionabile, creiamo un effetto sulle pensioni e sull'occupazione giovanile.

Consideriamo un altro punto importante: i problemi non sono solo complicati, sono anche complessi. Un problema complicato richiede competenze tecniche con un focus disciplinare. La struttura gerarchica tradizionale è in grado di affrontare questo tipo di problema, in quanto la catena di comando è adeguata per dare una risposta efficiente. Ma i problemi oggi sono anche complessi, non solo complicati. La risoluzione di problemi complessi richiede tre fattori importanti: 1) piattaforma e reti piuttosto che strutture rigide; 2) apprendimento continuo, flessibilità e adattamento piuttosto che ruoli rigidi; e 3) piena collaborazione tra persone e istituzioni. La collaborazione non è solo una caratteristica richiesta dal mondo del lavoro; è uno dei comportamenti più importanti che i nuovi leader devono dimostrare ogni giorno.

#4. Creatività

Date le 5C di Caos, Crisi, Complessità, Confusione e Cambiamento, i nuovi leader non possono fare affidamento solo su sistemi operativi, KPI e procedure aggiornati. Hanno bisogno di creatività, della capacità di trovare soluzioni innovative a problemi complessi. Non si tratta di inventare nuovi prodotti e servizi ogni giorno, ma di avere una mentalità e un processo creativi. Un esempio di mentalità creativa: usare la conoscenza e l'esperienza in una disciplina e portarla in un'altra. Questo è ciò che ha fatto Steve Jobs quando si è innamorato del dipinto di Andy Warhol, il ritratto di John Lennon: ha usato lo stesso pannello multicolore per i primi prodotti Apple. A dire il vero, Apple non è stata la prima azienda a utilizzare colori non convenzionali per i suoi prodotti. Olivetti ha iniziato negli anni Settanta con una rivoluzionaria macchina da scrivere chiamata Valentina. Questa macchina era disponibile in diversi colori vivaci, un approccio talmente rivoluzionario che ora è in mostra nel museo del design di Londra.

#5. Coraggio

Coraggio significa ricordare ciò che rappresentiamo. Troppi leader scelgono ciò che è conveniente; fanno ciò che le persone si aspettano, dicono loro ciò che vogliono sentirsi dire. In politica, si chiama populismo; in contesti aziendali, è un chiaro segno di mediocrità, come se la leadership fosse un concorso di bellezza. Il problema con questo approccio è confondere visibilità e popolarità con credibilità e sostanza. Lo vediamo tutti i giorni: aziende che misurano il loro successo in base al numero di follower su Facebook o Instagram, come se fossero adolescenti con problemi ormonali. Il coraggio è una cosa diversa. È la capacità di fare ciò che è giusto anche quando non è ancora in voga. Prendete, ad esempio, quello che sta accadendo dopo i movimenti #MeeToo e #Blacklivesmatter. Quante aziende hanno effettivamente messo donne qualificate o afroamericane in posizioni di leadership? Certo, è più facile produrre un video elegante e postarlo su Facebook: due milioni di visualizzazioni sono più importanti della sostanza, giusto? Il coraggio della convinzione è un gioco diverso: quando lo vedete, vedrete un leader. In caso contrario, vedrete un pagliaccio. O, nella migliore delle ipotesi, un falso ben vestito che, in tutta onestà, potrebbe anche essere divertente.

Caos, Crisi, Complessità, Confusione e Cambiamento: le 5C stanno generando un nuovo contesto che apre nuove possibilità, poiché abbiamo a che fare con una trasformazione storica. Questa trasformazione sarà possibile solo con una nuova leadership permeata di Cura, Causa, Collaborazione, Creatività e Coraggio, le 5C. Il nostro viaggio come leader e come persone avrà successo solo se saremo dotati di un radar, per comprendere il quadro generale che si dispiega davanti a noi a velocità esponenziale, e di una bussola, che indicherà la direzione del nostro viaggio.

La nostra capacità di creare e plasmare un futuro migliore per la prossima generazione inizia qui.

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L’articolo originale è apparso su Irish Tech News, che ne ha autorizzato la ripubblicazione sul blog di Cornerstone.

Informazioni sull'autore

Paolo Gallo

Author: "The Compass & the Radar: the art of building a rewarding career while remaining true to yourself “ @ Amazon.co.uk CHRO - Chief Human Resources Officer, World Economic Forum, since April 2014. His appointment is the latest chapter in a career in leadership, human resources and international organizations that spans 70 countries. Prior to joining the Forum, Paolo Gallo has been Chief Learning Officer at the World Bank in Washington DC and for six years Director of Human Resources at EBRD in London. Before that, Paolo Gallo designed and implemented a consulting service at International Finance Corporation in Washington DC as senior adviser on organizational and leadership development providing advice on corporate restructuring and leadership to the World Bank external clients. Worked at Citigroup- Investment Banking in Milan, London and New York, certified transformational coach from Georgetown University, graduate from Bocconi University in Milan and Chartered Fellow FCIPD, UK. Author of several articles or Forbes magazine, HBR (Italian Edition) World Economic Forum – his book will be published in September – proud father and husband, avid traveller / reader and huge Bruce Springsteen fan...63 concerts and counting.....

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