FORMAZIONE E SVILUPPO DELLE PERFORMANCE NELLA PA

July 7, 2017 Franco Gementi

 

 

Uova e bacon. Burro e marmellata. Crema e cioccolata. Formazione e performance? C’è poco da fare, alcune cose stanno meglio insieme!

 

Sicuramente avrete sentito parlare dei trend che vanno per la maggiore nella gestione delle performance, in particolare quello di abbandonare l’ormai datata assegnazione dei “punteggi” a favore di modi migliori per incentivare lo sviluppo del personale. Anche aziende della portata di Amazon, T-Mobile e Deloitte stanno abbandonando del tutto la componente “punteggio” nella valutazione delle performance. Una tendenza che, però, sembra non voler attecchire nel settore della pubblica amministrazione. Le ragioni di questa resistenza sono diverse: da questioni di compliance a negoziazioni con i sindacati fino alla proverbiale scarsa propensione al cambiamento - solo per citarne alcune. Ma quello che sappiamo per certo è che un forte focus sull’engagement del personale è oggi uno dei fattori più critici anche per le organizzazioni pubbliche.

 

Al giorno d’oggi, nella pubblica amministrazione – considerati i tagli al personale e una sempre più attenta analisi della mission dei vari enti – è diventato fondamentale concentrarsi sulle azioni che portano a maggior engagement e fedeltà da parte dei dipendenti pubblici. Se da un lato le persone pretendono che l’organizzazione apprezzi i loro sforzi e riconosca i loro bisogni di sviluppo di carriera e crescita professionale, dall’altro le organizzazioni vogliono che le persone siano coinvolte e disposte a fare di più per raggiungere gli obiettivi personali e la mission generale.

 

Questo è il motivo per cui la possibilità di unire formazione e performance nel settore pubblico non solo ha senso, ma diviene sempre più prioritaria. Quando parliamo di performance, concentrarsi sui bisogni formativi significa puntare l’attenzione non sullo “specchietto retrovisore” bensì sulla strada che abbiamo davanti. Il tradizionale processo di gestione delle performance è spesso costituito da un unico incontro annuale, durante il quale si esaminano i processi e si pone l’attenzione su valutazioni e punteggi. Se invece provassimo a unire formazione e performance, il tutto si trasformerebbe in un processo continuo, incentrato sulle persone e focalizzato sullo sviluppo della leadership in tempo reale.

 

Ecco, dunque, cinque metodi grazie ai quali la pubblica amministrazione può introdurre la formazione nei processi di valutazione delle performance.

 

1) Aiutare le persone a comprendere il proprio percorso di carriera

 

La maggior parte delle persone ritiene che l’ente per cui lavora non sia disposto a discutere degli sviluppi di carriera dei dipendenti. È risaputo, del resto, che, in generale, le persone alle quali ci si rivolge per consigli sulla carriera sono gli amici e la famiglia. È, inoltre, importante che il settore pubblico comprenda che oggi il lavoratore medio cambia diversi lavori nel corso della sua vita professionale e gli enti pubblici dovranno essere in grado di promuovere attivamente percorsi di carriera se vorranno creare nuove opportunità per il personale e trattenere i propri collaboratori migliori. È indispensabile dare visibilità e rendere trasparenti questi percorsi, per assicurarsi che i dipendenti ne siano a conoscenza e che sia chiaro a tutti cos’è necessario per accedervi.

 

2) Definire gli obiettivi personali

 

Nello sviluppo, come nelle performance, è importante fissare degli obiettivi in modo che le persone sappiano in quale direzione muoversi e siano messi in condizione di raggiungere i risultati previsti. Bisogna definire obiettivi che siano specifici, misurabili, raggiungibili, orientati al risultato e con tempistiche precise: solo in questo modo le persone possono sapere esattamente quali siano le aspettative su di loro e sul loro lavoro.  Ormai, la PA non può più non riconoscere l’impatto che possono generare gli investimenti in sviluppo. E, ovviamente, quando un supervisore discute le opportunità di sviluppo deve pensare anche alla possibilità di misurarne la portata, definendo metriche e fissando benchmark a sottolineare una condivisione delle responsabilità nel raggiungimento del successo.  

 

3) Creare piani di sviluppo

 

La maggior parte dei dipendenti e dei supervisori pensa che gli attuali processi per lo sviluppo delle performance non sia efficace.  Due chiacchierate all’anno (valutazione semestrale e annuale) non sono più sufficienti in quanto non riflettono i bisogni dei lavoratori di oggi o il fatto che gli obiettivi possono cambiare in corso d’opera.

 

Creare un piano di sviluppo e usarlo nelle conversazioni tra personale e supervisori, consente di spostare il focus della discussione proprio sullo sviluppo. Organizzando discussioni regolari con le persone, facciamo sapere loro che ci preoccupiamo della loro crescita e che ci stiamo sforzando di arricchire continuamente le loro competenze.   

 

In qualità di supervisori, dovrete inoltre identificare gli stili di apprendimento preferiti di ciascuno, i punti di forza e le opportunità di sviluppo; quindi, usare i contenuti e i processi che rispondono a queste esigenze, alternando sessioni di formazione formale (in aula o su piattaforme virtuali) a una formazione informale, social, che favorisca l’apprendimento attraverso la collaborazione. Quando il lavoratore pensa che il datore di lavoro stia investendo per il suo successo, avrà maggiori probabilità di assumere il controllo diretto della propria crescita e delle proprie performance e, in definitiva, risulterà molto più coinvolto.

 

4) Feedback, Feedback, Feedback!

 

Il concetto di feedback continuo ci è ormai familiare grazie a servizi come Amazon o Yelp. Riceviamo e offriamo continuamente feedback, “consumiamo” i feedback altrui per prendere decisioni. Per quale motivo allora dovremmo limitare le occasioni di incontro con i dipendenti per parlare di performance a un paio di volte all’anno e pensare che siano sufficienti? Questi processi periodici sono troppo distanti tra loro per poter incidere sulle performance in modo significativo. Se i momenti di confronto sono regolari e frequenti, supervisori e enti sapranno con precisione in che punto del processo di sviluppo si trovano le persone e avranno la possibilità di intervenire per migliorarne le performance. Cosa che, oltretutto, è, alla fine, l’obiettivo di ogni iniziativa di sviluppo efficace.

 

5) Social feedback

 

Creando e condividendo contenuti formativi unici, accattivanti e pertinenti, ogni singolo dipendente può essere, infine, riconosciuto come “esperto” in un determinato settore, con la conseguenza che un simile riconoscimento “sociale” all’interno della propria realtà aziendale potrà avere delle ripercussioni molto positive al momento delle tradizionali performance review.

 

Informazioni sull'autore

Franco Gementi

Franco has deep experience in the Human Resources field, in particular on administrative management processes (in-sourcing and outsourcing) and human resources development, with particular attention to the evaluation of the employee's potential and career development and various aspects related to rewarding policies and training and development. Along the entire evolutionary path, from home made solutions to the current cloud in Human Resources.

Seguici su Twitter Segui su LinkedIn Altri contenuti di
Articolo precedente
Convergence 2017: un futuro a misura di dipendente

Articolo successivo
DONNE E LEADERSHIP: INDISPENSABILE UNA NUOVA CULTURA AZIENDALE