Convergence 2017 in cinque microlezioni

July 25, 2017 Franco Gementi

 

 

Anche quest’anno Convergence ha potuto contare sulla partecipazione di alcuni tra i più innovativi e illuminati professionisti delle HR e manager d’impresa e, come ogni volta, si è trattato di un’esperienza ricca di storie stimolanti, tendenze interessanti e nuove, promettenti tecnologie che continueranno a cambiare il nostro modo di lavorare.

 

La lezione che più di tutte ci ha insegnato Convergence 2017 è che oggi ogni dipendente che intraprende un percorso di formazione è sottoposto a un sovraccarico di informazioni ed è perciò nostro compito curare i contenuti in modo che siano significativi e rilevanti. Ecco perché abbiamo deciso di mettere subito in pratica questa prima, preziosissima lezione e abbiamo estrapolato dalle sessanta sessioni che si sono susseguite nei tre giorni di Convergence 5 micro lezioni che vi daranno il senso di quanto emerso quest’anno.

 

1. “La personalizzazione è ovunque” - Adam Miller, Ceo di Cornerstone OnDemand

 

Quella che stiamo vivendo è l’era della personalizzazione, dice Adam Miller. Prendiamo, ad esempio, Netflix: mentre noi guardiamo un film, la piattaforma personalizza l’home page con suggerimenti basati sulle nostre preferenze. Ecco, la formazione aziendale sta andando esattamente nella stessa direzione: applicare le stesse esperienze del consumatore al campo della formazione significa garantirsi la possibilità di offrire a lavoratori super-indaffarati esperienze su misura, personali e rilevanti in un’era in cui il contenuto la fa da padrone.

 

2. “Dalla gestione della formazione all’esperienza di formazione” - Josh Bersin, fondatore di Bersin by Deloitte

 

Secondo l’ultima ricerca Deloitte condotta su oltre 700 manager e professionisti delle HR, la funzione L&D aziendale ha ottenuto un net promoter score pari a -8. La ragione, secondo Bersin, è che la funzione L&D è bloccata in un processo di gestione quando, invece, il focus dovrebbe spostarsi su come creare esperienze. Le aziende si sforzano di tenere aggiornato il loro sistema di gestione di formazione con contenuti rilevanti quando i dipendenti possono trovare esattamente ciò di cui hanno bisogno semplicemente andando su YouTube, dove ogni minuto vengono aggiunte 400 ore di contenuti video.  Il risultato? La funzione L&D deve adattarsi, offrendo ai dipendenti un mix di contenuti proprietari e open source facili da trovare e da fruire.

 

3. “La User Experience culturale crea le condizioni per crescere” - Mollie Lombardi, Ceo e co-fondatore di Aptitude Research Partners

 

Ormai si parla sempre più di user experience nel software, ma il concetto di “esperienza” dovrebbe essere applicato anche alla cultura di un’azienda.  Solo il 38% delle organizzazioni pensa che top management e dipendenti definiscano la cultura nello stesso modo.  Per evitare fraintendimenti, dunque, la soluzione è assicurarsi che la cultura sia esplicitamente espressa a ogni livello dell’organizzazione e che ogni progetto sia legato ai valori aziendali in modo chiaro, efficace e dinamico.

 

4. “Viviamo nell’era dell’esperienza”- Dan Heath, coautore di The Power of Moments: Why Certain Moments Have Extraordinary Impact

 

Le persone aspirano a grandi esperienze, ma abbiamo una prospettiva errata su cosa significhi davvero “creare grandi esperienze”. Ripensando al passato, in genere ricordiamo solo i “momenti di picco” che abbiamo vissuto, più raramente i pregressi che li hanno resi possibili. Si pone, quindi, il problema di come costruire “momenti di picco” per i nostri dipendenti. Gli elementi chiave che contraddistinguono un momento di picco sono essenzialmente quattro: elevazione (gioia estrema), intuizione (un’improvvisa consapevolezza), orgoglio (il meglio di noi stessi) e connessione (relazioni con altre persone). Quei momenti caratterizzati dalla coesistenza di tutti questi quattro elementi sono definiti “momenti di picco” e rendono la vita degna di essere vissuta – anche lavorativamente parlando.

 

5. “Serve una cultura dell’innovazione, una cultura che faccia dire “Possiamo provarci?” “Sì!”

 

- Eileen Riccio, Senior Instructional Designer of Talent Programs, T-Mobile

 

Eileen ha contribuito a lanciare il programma di formazione alla leadership di T-Mobile usando un modello 70-20-10, in cui si parte dal presupposto che il 70% di ciò che un dipendente apprende derivi dalla pratica, il 20% dall’osservazione e dallo scambio con i colleghi e il 10% dalla partecipazione a formali sessioni di formazione con un mix docenza/video. Ciò non era mai stato fatto prima in T-Mobile, ma ha funzionato perché il management si è preso il rischio di sperimentare e capire se un simile approccio potesse funzionare. La tecnologia e il mondo evolvono sempre più velocemente ed è, perciò, sempre più importante che in azienda si diffonda una cultura che non solo supporti l’innovazione, ma che incoraggi anche i dipendenti a provare (ed eventualmente fallire).

 

Informazioni sull'autore

Franco Gementi

Franco has deep experience in the Human Resources field, in particular on administrative management processes (in-sourcing and outsourcing) and human resources development, with particular attention to the evaluation of the employee's potential and career development and various aspects related to rewarding policies and training and development. Along the entire evolutionary path, from home made solutions to the current cloud in Human Resources.

Seguici su Twitter Segui su LinkedIn Altri contenuti di
Articolo precedente
Cornerstone Learning: la nuova frontiera della formazione aziendale

Articolo successivo
Generazione Z: il futuro del lavoro è guidato dalla passione
Generazione Z: il futuro del lavoro è guidato dalla passione

La Generazione Z - conosciuta anche come iGen, post-millennial, centennial o plural - include i nati dopo i...