Come evitare gli errori più comuni nella selezione che ostacolano la diversità in azienda

February 9, 2018 Franco Gementi

Le buone intenzioni non sono purtroppo sufficienti quando si parla di strategie di selezione di nuovi talenti mirate ad aumentare la diversità in azienda. Parte del problema è che le pratiche ritenute adeguate a una prima analisi superficiale spesso non sono efficaci. Anzi, in alcuni casi possono addirittura rivelarsi controproducenti.

Vi sono diverse pratiche di selezione che molti HR continuano a utilizzare senza rendersi conto che sono in realtà inadatte se lo scopo del processo di recruiting in atto è l’aumento della diversità in azienda. Ma quali sono e cosa possiamo fare per evitarle? Scopriamolo insieme!

  1. La regola Rooney

Il settore hi-tech ha ricevuto, e continua a ricevere, molte critiche per la sua relativa mancanza di diversità. E forse anche per questo, le aziende del tech si fanno spesso promotrici di iniziative per favorire la diversità al proprio interno.

Lo scorso anno, ad esempio, Salesforce ha implementato la propria versione della Regola Rooney, convocando ai colloqui per posizioni manageriali almeno un candidato donna o appartenente a minoranze sottorappresentate. Tuttavia, una ricerca svolta da Harvard Business Review ha dimostrato che quando nella short list compare un solo candidato “di minoranza”, vi sono statisticamente zero possibilità che questo venga assunto.

Il consiglio: optare per l’ “effetto two in the pool”

La stessa ricerca indica, però, che se nella short list dei candidati finalisti sono presenti almeno due rappresentanti delle minoranze, le loro possibilità di essere assunti aumentano notevolmente.  Ad esempio, se almeno due candidate donne sono presenti nel gruppo dei finalisti, la possibilità che la scelta ricada su una donna aumenta di ben 79 volte, mentre se sono almeno due candidati rappresentanti delle minoranze ad essere arrivati fino alla selezione finale, le probabilità di assunzione sono 194 volte più alte. Da qui il nome di “effetto two in the pool”.

Ecco perché il consiglio in questo caso è passare a nuovi strumenti per la ricerca e lo screening dei candidati da utilizzare soprattutto nelle prime fasi di selezione, per cercare di eliminare ogni eventuale pregiudizio e aumentare di conseguenza la possibilità di intercettare più candidati qualificati appartenenti a gruppi sottorappresentati in azienda.

  1. Il test “Bloccato in aeroporto”

Si parla sempre tanto delle tecniche di selezione di Google che, nel corso degli anni, ha eliminato alcune policy che col tempo sono risultate inefficaci, come ad esempio l’uso di rompicapo durante i colloqui di lavoro. Un’altra pratica, all’apparenza valida, era il cosiddetto test LAX, più comunemente conosciuto come il test “Bloccato in aeroporto”. Ideato dall’allora Ceo di Google (ora Alphabet) Eric Schmidt, ai candidati veniva posto questo quesito: “immaginate di essere bloccati all’aeroporto di Los Angeles per sei ore con un collega: sareste in grado di passare il tempo sostenendo una buona conversazione?”

Questo test divenne presto un benchmark per stabilire quanto i candidati fossero adatti a Google, che è uno dei quattro criteri valutati nei colloqui dell’azienda, insieme a capacità cognitive generali, competenze legate al ruolo ed esperienza di leadership. Il problema di fondo è che tale test prevede sostanzialmente di rispondere alla domanda “Ti piaccio?”, mettendo in luce come normalmente tendiamo a circondarci di persone più simili a noi.

Il pregiudizio di somiglianza può portare a preferire candidati con i quali condividiamo lo stesso background formativo o di esperienze. Questo genere di pregiudizio può essere ovviamente dannoso per la diversità poiché le caratteristiche che ognuno di noi ricerca nell’altro sono spesso correlate a dati demografici, come il genere o la razza.

Il consiglio: optare per il test “cosa faresti se…”

Lo psicologo e docente a Warthon Adam Grant pensa che le aziende dovrebbero optare piuttosto per dei test di giudizio situazionale ponendo ai candidati domande come “Cosa faresti se…”.

Rispondere a questo tipo di domande richiede capacità di problem solving e di pensiero innovativo ed è proprio per questo motivo che, come dimostrato da diverse ricerche, esse sono più efficaci per valutare soft skill e capacità relazionali e di leadership.

3) Scegliere persone segnalate dai dipendenti

Le raccomandazioni sono spesso la fonte più utilizzata per individuare e selezionare nuovi candidati, ma spesso possono rappresentare un ostacolo importante all’aumento della diversità in azienda, perché le reti sociali e professionali delle persone sono generalmente composte da individui a loro simili da un punto di vista demografico.

Difatti, secondo un’indagine McKinsey, il 63% degli uomini ha una rete professionale composta solamente o in maggioranza da uomini, mentre solo il 38% delle donne ha reti professionali composte prevalentemente da donne. Ciò ha ovviamente implicazioni dirette sulla selezione, confermate anche da LinkedIn, secondo cui per una donna è meno semplice affidarsi alla propria rete professionale per cercare un nuovo lavoro.

Il consiglio: raccogliere segnalazioni diversificate su potenziali candidati

Approfittate del fatto che “i simili si attraggono” e incoraggiate dipendenti molto diversi tra loro a segnalare persone che sono parte della loro rete professionale e che ritengono valide a ricoprire una data posizione in azienda. In questo modo, si avrà il doppio vantaggio di scegliere tra persone segnalate dalle vostre risorse interne, aumentando allo stesso tempo il livello di diversità della ricerca.

4) Personalizzare i colloqui per ogni candidato

Si tende a credere che personalizzare i colloqui di lavoro sulla base dei punti di forza, degli interessi e delle motivazioni di ciascun candidato permetta di conoscere meglio la persona che si ha di fronte e di crearci una qualche connessione.

Ciò da un certo punto di vista è vero, ma è anche vero che quest’approccio può ostacolare nel raggiungimento dell’obiettivo di incrementare la diversità all’interno dell’azienda. Esistono, infatti, diverse ricerche che affermano che non ponendo a tutti le stesse domande si rischia di introdurre dei pregiudizi all’interno della selezione.

In quest’ottica, è stato avviato uno studio durante il quale è stato chiesto ai partecipanti di individuare il miglior candidato per il ruolo di capo della polizia. Ai soggetti coinvolti sono stati sottoposti gli stessi cv, ma per alcuni i nomi maschili erano stati sostituiti con nomi femminili. In media, i partecipanti allo studio hanno preferito i candidati uomini e, alla richiesta del perché, la scelta è stata giustificata affermando che le candidate donne mancavano di esperienza di strada o di formazioni scolastica. Quando, invece, ai partecipanti è stato chiesto di valutare e selezionare i candidati in base all’esperienza o alla formazione prima ancora di visionare il cv, il pregiudizio è stato automaticamente rimosso.

Il consiglio: standardizzare i colloqui

Potrà sembrare noioso, ma strutturare i colloqui ponendo a tutti le stesse domande e quindi stilare una graduatoria in base alle risposte è il modo migliore per eliminare ogni eventuale pregiudizio e stabilire con buona precisione quale sia il candidato migliore.

Per fortuna, è sempre possibile creare una connessione personale con i candidati mediante una breve chiacchierata nella fase iniziale del colloquio quando si cerca di rompere il ghiaccio. In questo caso, occorrerà fare solo attenzione che la prima impressione che avrete sul candidato non vada a influenzare eccessivamente il processo di valutazione delle sue competenze professionali.

Informazioni sull'autore

Franco Gementi

Franco has deep experience in the Human Resources field, in particular on administrative management processes (in-sourcing and outsourcing) and human resources development, with particular attention to the evaluation of the employee's potential and career development and various aspects related to rewarding policies and training and development. Along the entire evolutionary path, from home made solutions to the current cloud in Human Resources.

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